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幼儿园管理者与教师沟通的认知偏差及矫正

发布：06-06

幼儿园管理者与教师沟通的认知偏差及矫正

在和老师们聊天时，一位老师问：“范老师，你知道你较喜欢哪个老师吗？”？告诉我，这和大家猜测的一样吗？”面对这样一本标新立异，我当场有点吃惊，第一反应非常直接。我给的答案是“大家都喜欢”，但这个答案显然不是你想要的。你开始问。可以聊聊天。你从老师那里挑出来，细数了一下。老师的名字一直从教研组组长一直到新晋，较后老师一起说出了一个老师的名字，并一再强调这是公众的共识。她也有这样的感觉，连分园的老师都知道这个信息。我当场愣住了，立即问了原因，但你⛔不能具体举例说明原因，但这样的问答在我心中激起千层浪

1、管理者的言行影响着一种舆论。在这种舆论冲击下，会衍生出许多管理问题。

2、管理者对教师的认知方式会影响管理者在管理人时的具体行为，这可能有失偏颇，但大多数管理者很难察觉。

3、管理者不仅要树立自己的职业成就和权威，还要有成熟的思想和沟通行为。

后来很长一段时间，我陷入了沉思。为什么我每天都对员工公平公正，却让每个人都觉得对一个人很重要？是什么言行让公众有了这样的理解？为什么我平时非常信任和依赖的教研带头人群体，在公众眼中不是较重要的团队？如何正确理解和认识每一位教师？如何实现与每一位教师的科学沟通与和谐共赢？舆论造人，除了感叹

家政

，舆论的形成一定有一定的原因。为此，我查阅了大量书籍，反思自己在管理过程中的意识和行为偏差。在寻求理论和相关经验的过程中，我开始关注这样一个问题。幼儿园园长能否科学认识每一位教师的特点，始终如一地正确、科学地运用更加恰当的方式和方法与教师沟通，完成幼儿园园长的管理任务和要求？

事实上，当我们每天忙于工作的时候，在看老师、与老师交流的过程中，我们并⛔不能很仔细地理解和发现老师，甚至很容易因为认知偏差而妨碍正确看待老师。

同时，受认知偏差的影响，幼儿园园长对教师的定性理解，很容易在言行举止上透露出自己的观点，让教师感受到“轻重”，幼儿园园长的偏好程度呈现出莫名其妙的差异，存在着公众无法接受的不公正和不民主，那么大部分教师的不良情绪就会出现，不和谐的管理过程就会开始出现。

首先，让我们理解“认知偏差”的概念。所谓认知偏差，是指人们在相互联系和交流的过程中，对他人形成印象时产生的偏见和错误。在幼儿园管理中，幼儿园园长与教师之间的联系与沟通也受到这种认知偏差的影响。幼儿园园长多为女性，女性心理刻板印象的形成大多以感性为基调，在处理人际交往中容易受到情绪的影响，如人员判断、冲突解决等，尤其是幼儿园园长有一定错误时由于认识上的偏差，大多数幼儿园园长不会轻易发现问题所在，因此幼儿园园长与教师之间的和谐沟通会受到很大影响。

1、首因效应——避开一见钟情

首因效应是指两个陌生人初次见面时的印象。它被称为“首因效应”或“第一印象”。

案例：新老师小吴第一次见面给我们留下了很深的印象。简单的外表和友好的笑容让我们感受到了人才到来的喜悦。面对无法言喻的爱，她总是被亲切地要求承担一些小任务。第一，让她多锻炼，第二，似乎让她工作更轻松。正是这样的心态，面对小吴老师我们都很鼓舞人心，但我们并没有想到这样的情况，反而让小吴老师觉得自己优越多了，渴望表达自己。在班级管理、家长工作等方面，我们没有与同龄人讨论和讨论，而是独立完成，导致了“蒂芙尼早餐”的“班内家长工作”，从而产生了一些与班级成员的不愉快等。

这是认知偏差的典型案例。我们在这里提到的首因效应，往往给人一种先入为主的印象，即第一印象会有更强烈的看法，进一步促进或阻碍工作的顺利进行。

首因效应是人性，每个人都有自己的经历。首因效应是双方未来交流的基础。如果你有一个积极和良好的印象，并且想继续沟通，并增强对这段关系的消极和不良印象，你就拒绝继续沟通，这样关系就结束了。

如果你问他为什么？似乎很难搞清楚，但他们总觉得“喜欢”或“不喜欢”。虽然这种第一印象是鲜明的、持久的、坚定的，但不一定准确、可靠，也不一定代表真正的全景和完整的心理。事实上，这是首因效应在起作用。这是因为新的刺激可以引起兴奋，并在大脑皮层留下很深的痕迹，这一点以后更容易审查。即“先入为主”，它使人们对什么叫“第一”有了强烈的记忆。因此，首因效应既有积极的一面，也有消极的一面。比如：你会对一个老师在第一堂公开课上的表现、第一次在会上点名表扬老师等印象特别深刻。在幼儿园管理中，我们应该避免首因效应的出现，而不是“一叶障目，不见泰山”。也就是说，我们不仅要利用首因效应的正面，而且要积极克服它的片面性，消除它的负面影响。只有这样，才能对每一位教师形成全面正确的认识，全面促进教师素质的提高。如何消除偏差，平等对待？我们从两个方面来分析和纠正。

（1）好坏差异给人的第一印象⛔不能定义为对这位老师的全面评价。

首先，主任不仅要根据第一印象给老师一个结论，还要尽可能全面地理解。如果老师给你一个好的第一印象，请耐心等待，不要急于表现出你的热情。如果特别注意好印象，就会相对忽视其他教师，可能产生“失落感”“相信幼儿园园长对他人不公平，降低了教师的威信，甚至导致指挥不力的现象，无法实施有效的管理。特别是，一些园丁会因为首因效应的回馈而匆忙地把任务交给老师。因此，有些事情是你的一见钟情人做不到的。结果，事与愿违，使整个工作陷入被动。如果老师给你的第一印象不好，不要马上“打入冷宫”，不要让它产生心理压力，否则会影响到他个人的工作热情，让导演陷入“以貌取人”等不良认知状态，也会使导演的威信大打折扣。

（2）加强了解，充分感受教师整体水平，科学评价，和谐沟通。

当导演的第一印象刚刚形成时，他应该通过各种方式去了解信息，形成新的经验和知识，促进固定形象的改变。

在实践中，我们会发现，有的教师善于揭示，有的则不然。幼儿园园长要把自己的管理梦想和舞台落实到群体中，广泛联系教师，听取群众意见。同时，他必须降低自己的地位，不要表现出优越感、崇高感和技巧，这会产生与教师的巨大距离感。要及时肯定教师在大事小事上取得的各种成绩，⛔不能把教师的成绩埋没在实践的闪光点上。他们也敢于积极听取公众意见，虚心接受，愿意积极反思，明白只有不断反省，才能迅速提高自己。较后，在管理过程中的一些细节错误，要勇敢地承认，⛔不能遮掩，要掩盖自己的缺点，谦虚、谨慎、进取，与教师情感和谐，心理兼容，赢得教师的信任和支持，从而有效地防止首因效应的负面影响，起到积极的作用。

2、 “近因效应”——避开“以貌取人”

近因效应是指较近对事物的认识往往占主导地位，掩盖了人的一贯认识。对某人因其行为而产生的“变化之书”的新看法。小张是一位深受大家喜爱的年轻教师。他通常对人和工作表现出极大的热情。他需要在工作上进步，虚心地接受任何任务。他能有效地完成它。他是领导眼中的好下属，同龄人眼中的好伙伴。

案例：在幼儿园的一次培训活动中，夏洛克·小张老师原本是提前分配任务的，但却让夏洛克·小张老师在事发前一天晚上拒绝并忏悔“残忍”，并被动告知替代者。拒绝的理由是“我为什么要把休息时间花在幼儿园的培训上？！我不想！”这样的小张老师与我们以前所知道的大不相同，这使我们失去了眼睛。我们为小张老师有这样的一面而苦恼，小张老师有着很高的价值和稳定的发展，这让我们感到“失落”，从那以后，我再也⛔不能像以前那样看她了。我总是怀疑她的真实想法，“她是在敷衍我吗？”她一点都不想做？

“久而久之，在这样的困惑和干扰下，我开始不愿意让她完成任务，甚至开始忽视她。小张老师开始感到管理双方的差距越来越大，原本和谐的管理陷入了尴尬境地

这是许多园丁认识中普遍存在的问题。如何纠正这种认识？我们可以做很多实际工作。

一是妥善修路，营造良好的工作环境。

管理者必须尊重、理解和爱护教师，努力提高教师的满意度。要查清言行原因，进行务实分析。根据具体情况采取相应措施。对案例中提到的老师来说，如果有这样叛逆和不正常的言行，无论是因为早期的压力或家庭问题，还是身体状况等，幼儿园园长都⛔不能逐案批评她，而应该分析具体的问题，从而采取有效的方法做好工作。教育管理是动态的，不断修路只是教育机构灵活应对组织内外部环境动态变化、不断调控、权宜平衡的积极举措。正确的道路建设是不断修复各种不利于教师潜能发挥的教育组织运行障碍。扫除这些障碍，将有效地保证教师和学校目标的顺利实现和自身利益的获得。

二是纠正教师的人性认识偏差。作为幼儿园园长，我们⛔不能用自己的好恶标准和价值观来看待教师的变化和行为。对于案件中的老师，幼儿园园长应该给予理解。平时工作表现优秀，会有抱怨和脾气，这一定是工作强度过大的问题。幼儿园园长要及时反映活动安排的密度和教师的承受能力，合理做好分工部署。一些老师平时很努力，但也会给幼儿园提建议。我们应该把他们看作是很有主人翁意识的人，欢迎她的意见。因此，作为一名教师，我们应该特别关注自己的认知缺陷，以务实的态度对待每一位教师。要从根本上提高教师的绩效产出，促进教师的不断成熟，提高教师的工作满意度水平，要纠正管理者对教师人性认识上的偏差，改变他们过去的态度、观点和方式，认识到，肯定和鼓励教师不断进步，以积极的态度对待教师工作责任的履行，肯定教师不断提高技能的成长过程。

3、 “晕轮效应”-不要“爱屋及乌”

晕效应在晕轮效应也被称为晕效应，是一种主观的心理推测，在这种推测中，人体的某一方面特征掩盖了其他方面的特征，导致人际认知障碍。

在幼儿园里，有些园长常常会因为老师的某些方面是好的，而判断其他方面是好的。相对而言，对于这些教师来说，幼儿园园长往往忽视了对他们缺点和弱点的纠正和补救，因为他只看到了这些教师的优秀一面，这样这些教师就会依靠领导对自己的信任，长期放松要求，他们的工作将是平淡的，甚至倒退。同样，一些老师只能被幼儿园园长看到。由于晕轮效应的作用，这些教师很容易因为自身的弱点而扩大到对她的整体看法，而容易忽视自己的优势，导致对自己工作的热情丧失。光环效应是一种认知障碍，在人际交往中对人们的心理产生重大影响。我们应该尽力避免和克服晕轮效应的副作用。

案例：“小叶，领导面前的小乖的老师，是我们非常信任的老师。原因是幼儿园对小叶执行上级任务的态度、效率和质量，总是给她很多机会。因为信任，小叶从未被质疑过老师的其他方面，包括做人、与人交往等，但偶然间，我听到老师偶尔的一句话：“小叶老师真是个好人。在领导面前一切都很好。也是她转身和其他老师讨论是非。她也很不服从中层纪律。我不知道导演是怎么看待人的！”我对谈话的内容感到震惊。我⛔不能仅仅通过看别人来盲目地判断别人。

作为导演，一方面要塑造有利条件，深入培育评价文化。为了克服偏见，教师应该有一个全面的认识，并从两个部分来评判自己的工作。不要过早地评价新老师。尝试用多种方式与老师沟通，促进相互理解。不要根据对教师的整体印象来评价其他独立的特征，这会导致或迫使年轻教师和刚刚上任的教师受到负面影响。为教师提供充分发挥潜能的舞台，让他们看到教育工作的崇高，在自己的岗位上感到安心，对自己的工作充满热情。

作为幼儿园园长，要注意是否全面待人，特别是那些优缺点突出的教师。同时，要与教师共建“交流”桥梁，经常以积极的态度对待全体教师，给教师更多的工作机会，与“倾听”教师发表意见，共同参与决策。

另一方面，我们需要非常清楚：没有完美的人，没有黄金，没有完美的人。每个老师都有亮点，但也有缺点。事实上，在现实生活中，没有善良完美的人。不要随意强加于人，不要让老师戴上某种“光环”，要经常提醒老师，每个人不仅要看到自己的成绩和进步，更要时刻反省自己，及时改正自己的缺点，促进自己的不断成长。

4、马太效应：防止“一好百好”

马太效应意味着在管理活动中，越来越多的人因自己的成就而受到尊重，而其他人的成就却被忽视。在幼儿园里，当典型评价先进、评选优秀时，“马太准则”就出现了。“一个好，一百个好”和“只有一个人”的例子很多。很难找到那些不喜欢表达自己的中间群体。他们给阿谀奉承者一些露脸的机会，留下“优秀”，结果，真正的人才得不到应有的重视，没有机会施展才华。这样一来，人才就被埋没了，而忽视了中层教师的关心和认可。这会使被表扬的教师越来越有优越感，对其他教师也会有失落感，使大部分教师的积极性无法充分调动，也难以较大限度地发挥工作的广度，较大限度地发挥各方面的能力。

案例：我记得在一次园务会上，教工园园长在汇报月度考核结果时，不由自主地介绍了“独挡一面”和“能言善辩”两位老师，他们总是参加区、市的考核！当我得知汪老师的孩子们较近生病了，她父亲住院了，她每天不请假就到处跑，她开始支支吾吾。我想学校的校长一定是忽视了实际的、勤奋的、不知名的中间群体，忽视了他们的情感需求，让他们成为“遗忘的角落人”。这不公平！

这件事给了我很大的启发。我们必须消除马太效应的影响：

首先：要创造公平竞争的环境，就要落实“走动式管理”，听取不同部门的意见。

处理事情的时候，幼儿园园长不应该着急。他要考虑教师心理因素的影响，如批评、表扬、奖惩、晋升、晋升等问题，这些都与心理平衡问题有关，所以要认真研究和处理。幼儿园园长不应该依靠主观臆断或教师的肤浅印象来决定人才的选择，而应该给每一位成长中的年轻教师至少在自己的单位内参加同一起跑线大学的竞争的机会。

在听取意见的过程中，园长要保持中立，不引导、不倾向，尽量避免“晕轮效应”的出现。此外，我们还可以结合单位的实际情况，进一步调查推动者，比如安排“见习期人”观察推动者在新岗位上的表现，避免在原来的绩效考核中形成“晕轮效应人”，即在原来的岗位上“做”的人，当然在原来的岗位上“做”的人新的位置。

二是落实“竞争上岗”、“能上能下”、“末位淘汰”就业机制。事实上，一个公平的竞争环境和良好的绩效考核与聘用机制，不仅可以留住现有人才，充分利用现有人才，还可以吸引外部人才，形成“单位越来越强”的马太效应。在管理过程中，董事要坚持原则，以身作则，秉公办事。培养新一代教师，就是要使每一位教师尽可能的个性化。在对教师的评价和认可中，要注意谨慎，防止和消除马太效应的影响。

春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。幼儿园管理就像一张高水平的棋盘，等待幼儿园园长控制手中的棋盘，走上幼儿园发展的好路。他应该用什么棋盘？怎么去那里？一切都很关键。教师群体的变化导致了整个棋盘的变化。只有抓教师，才能抓管理。幼儿园是一个值得幼儿园园长培养的地方。这也是每个幼儿园园长练习生活的地方。幼儿园是人生的一本大书。有些章节很精彩，有些段落很模糊。不要说无怨无悔，不要说什么很满意，作为一名园长，在幼儿园里取胜就是赢得人生。

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